今回は、マイケル・ポーターの５つの競争要因(ファイブフォースモデル)から、顧客価値（御店や商品・サービス）の存在価値を検討するアプローチを説明します。これは小規模事業者にも活用しやすいものです。実際、支援の現場でも登場します。ここでは大手の事業者を使い説明していますが、そのアプローチをそのまま真似ていただければ、小規模事業者や中小企業でも利用可能だと思います。実際、私の支援先の食料品製造業や、飲食業、食品卸売業の方も、使いこなせています。ぜひ、チャレンジしてみてくださいね。

１.ファイブフォースモデル(５つの競争要因)とは

　今回はマイケル・ポーター(以下、ポーター)のファイブフォースモデル(５つの競争要因)から、顧客価値(顧客にとっての存在価値)を、どうやって考察するかを説明していきます。

　向かって左のスカイブルーの〇の５つです。この５つの競争要因が、右グラフにある業界の平均的収益率の背景にあると紐解きます。ポーターは、企業の収益性は、業界の魅力度、さらには業界内の独自のポジションで決まると説いています。その魅力度や、そのポジションは、この５つの競争要因で探ることができるという考えです。

　５つの要因の詳細は、ここでは割愛します。あくまで利用方法の説明に力点を置きたいからです。

　各スカイブルーの〇の下にある赤字のプラスや、右グラフの赤枠の部分は、収益性に貢献している要因を表します。その要因について、どのような工夫や特長があるのか？　そのあたりに、業界に属する分析個社の『優位性の源泉』が、隠れているであろうと、分析を深めていきます。

　なお、収益性や率という言葉は、以後、売上高対営業利益率として、話を進めていきます。

２. 業界と自社の収益性の把握

　例えば皆さんも御存知の「株式会社 ファーストリテイリング(ユニクロ)」を事例に解説します。

まず、わかることは、国内アパレル小売業界は、globalアパレル小売業界より収益性が低いということです。国内は、流通の多段階性が、足を引っ張っているという現状を表しています。

　次にファーストリテーリングの全体と、セグメント別の収益性を確認していきます。全社11.6%に対して、全社平均を上回るセグメントは、国内ユニクロ事業の13.55％のみとなっています。つまり、同社の収益性の稼ぎ頭は、国内ユニクロと言えそうです。

　さらに、同社のセグメント別の収益性が、業界の平均を上回っているところを確認しました。結果、国内ユニクロのみが、国内アパレル小売業界という業界の収益性を上回っていることがわかりました。業界平均を上回っていますので、何らかの競争優位性が、国内ユニクロには、明確に存在しそうだと考察できます。

　ファーストリテーリング全体、海外ユニクロ、GU事業等は、業界の収益性を上回っていません。ですから、ファーブフォースモデルでは、何かしらの優位性があるとは、解釈しないようにします。

＊EC事業は、全社の収益性を上回っていますが、比較する業界の2次データが不足しますので、割愛しています。

３.５つの競争要因で整理し「業界の収益性の構造」を把握する

この図は、国内アパレル小売業界の収益性にかかわる５つの競争要因を図で示したものです。四角の囲みの中にある「青字の★の太字」は考察のポイントです。ポイントを３つ紹介します。

・売り手の交渉力
　素材や縫製事業者は、アパレル小売業界に販売先を依存しているという現状があります。アパレル小売業界は、これを利用し、自主企画品を中心に、売り手に、有利な交渉を進め、収益性にプラスです。

・買い手の交渉力
　インターネットの普及等で、透明性、価格感度が高いと言えます。なお、家庭消費支出における衣料品への出費割合は、ここ数十年、率も額も、減少傾向であるため、より価格への感度が高くなっているとも言えます。

・業界内競争
　中央の棒グラフを御覧ください。これは34社168ブランドの粗利益とＳＫＵ数の関係を見たものですが、約8割のＳＫＵ数で、全体の粗利の2割しか稼いでいないことがわかります。
つまり、ファッションや流行という性質上、陳腐化リスクが常につきまとっていて、見切りのバーゲンやセールが一般的です。

　以上、代替品、新規参入の脅威を省略しましたが、5つの競争要因より、国内アパレル小売業界は、11.06%の収益性が期待できる業界となっています。マイケルポーターの言葉を借りれば、11.06％の業界の魅力度があると言えます。

４.競争優位の源泉を考察する

　まずは、国内ユニクロの独自の取組みの内容を、５つの競争要因で探りました。とくに、収益性に大きなインパクトがある、売り手、買い手、業界内に絞って、この表は、整理しています。

　国内ユニクロという列がありますが、ここに記載していることが、国内ユニクロの主な『独自性のある』活動です。その左となりの列に、国内アパレル小売業界が、どうなのかを記載しています。この2列を見比べていただくと、国内ユニクロのトレードオフの活動が、見えてきます。

　国内ユニクロの考察で、特に抑えたいのは、赤枠の四角で囲んだ視点です。この表の総括すると、国内ユニクロは、国内アパレル小売業界に比べて、少品種多量生産で、売り手への交渉力に秀でていることが、うかがえます。また表の中に示した『プラス』に寄与するトレードオフの活動が、国内ユニクロが、業界の平均的な収益性を上回る要因として説明できます。　
　表の赤枠の論点を、図示したものが、このピラミッド（↓）です。

　ピラミッドの上層になればなるほど、ファッション性や流行性が強く、かつ顧客層も20歳から30歳台の構成比が大きくなる傾向です。また、見切り販売のバーゲンやセールが一般的で、収益性を損ねることにもなります。無論、品番の種類は、上層になればなるほど多くなります。新商品の投入数が多いのです。

　各カテゴリーの底辺の横幅は、そのカテゴリーの業界での品番当たりの生産量を表しています。上層カテゴリーになればなるほど、品番当たりの生産量は少なく、下層になればなるほど、圧倒的に多くなります。下層カテゴリーは、ファッション性やトレンド性が低いため、複数年、販売を持ちこすことが可能です。

　さて、赤字で示しているところが、国内ユニクロの取組で、独自の業界内ポジション と言えます。

　国内ユニクロは、インナーウエアという実用肌着や、ベーシックと言われるファッション衣料を競争の場に選んでいるということです。そのことで、幅広い年齢層に働きかけることが可能になります。ピラミッドの上層カテゴリーより、量産効果が期待できる『ポジション』です。また、そのポジションの中でも、『機能性、カラーバリエーション、少々のファッション性を兼ね備える工夫』が随所に見られ、ほかのベーシックやインナーウエアのアパレル商材と比べて、明確な差別化が出来ています。ポーターの言葉を借りれば、移動障壁と言えそうです。

　同社は、ライフ・ウエア『究極の普段着』と、対外的に宣伝し明示していることから、このベーシック以下の衣料カテゴリーで差別化をするというポジションを、戦略的に選んで仕掛けていると考察できます。

先に紹介したピラミッド図を、活動システム・マップにしました。

　他社が模倣しにくいくらいに、複雑に各活動同士がフィットしていることがわかります。また、最下段に時間的なモノサシを挿入しましたが、フリースの大ヒットの時期には、「
このような活動システムの原型」が、ほぼ構築されていたことを考えると、現在に至る20年超の時間が生み出す習熟効果は、なお一層、他社の模倣を難しくしているとも解釈できます。

　以上のことから、国内ユニクロのトレードオフの活動は、ほかアパレル小売業が、やすやすと模倣できるものでは無いと説明できそうです。

　では、国内ユニクロの競争優位性の源泉の考察、つまりは、ファーストリーテーリングの考察についてまとめていきます。

■まず業界内での独自ポジションの総括です
・ベーシックやインナーウエアというカテゴリーを選び、その中で、幅広い年齢層をターゲットにしています。
・その上で、機能性、カラーバリエーション、少々のファッション性に応えるという独自の取組で差別化を実践しながら、買い手の交渉力を弱めています。
・一方、ロングセラー商品に代表されるような量産効果を効かせながら、売り手への交渉力を強めている、このように説明できます。

■そして競争優位性です
　今、総括した業界内での独自ポジションを、維持・向上させるために、この頁で示した各活動をフィットさせ、継続的に、そのポジションをコミットする組織能力が、同社の競争優位性と言えそうです。

５.競争上の問題点や課題を考察する

　これは、ポーターが、著書『競争の戦略』で触れていた『業界の境界の変化』の考察が参考になります。

　一言で伝えますと、国内アパレル小売業界の業界の境界は、これまでリアル店舗ありきでしたが、このようなリアル店舗ありきの決め方に限界がきているということです。例えば、インターネットを活用できる、国内外問わないプレイヤーとの競争に、益々巻き込まれていくということです。

　国内人口の減少、家庭消費支出の衣料品の出費構成比の額と率の減少が、そもそも背景にありますので、『国内アパレル小売業界の市場規模(マーケット)は縮小傾向』と言えます。そんな中で、単純に競争事業者が増加していくことになれば、限られた業界利益を、多くの事業者で分け合うことになりますので、業界の収益性、つまり魅力度は、ますます低下していくことでしょう。

　現在、国内ユニクロは、業界の境界の変化をいち早く察知し、インターネットを中心とした情報化への取組を加速させています。円グラフを御覧ください。

　これは同社の国内EC販売の状況です。積極的な対応を図っていることが垣間見えます。しかしながら、向かって右の表を御覧ください。これは、アパレル衣料をEC販売で購入した消費者が、そのブランドを推奨する推奨度の順位を示したものです。global最大手のZARAや、ワークマン等に、大きく水を空けられています。

　つまり、リアル店舗で培った顧客を満足させるノウハウが、インターネットでは活かせないという『きらい』があります。業界の境界が、あいまいになる中で、この環境変化に、柔軟に対応し、改革を進めていく変革力が、ますます求められます。

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＝＝今回の記事の参考文献の一覧＝＝

・株式会社ファーストリテイリング 有価証券報告書(2023年8月期)
・株式会社ファーストリテイリング 有価証券報告書(2022年8月期)
・株式会社ファーストリテイリング 有価証券報告書(2021年8月期)
・株式会社ファーストリテイリング 有価証券報告書(2020年8月期)
・株式会社ファーストリテイリング 有価証券報告書(2019年8月期)
・株式会社ファーストリテイリング 統合報告書/アニュアルレポート(2023年8月期)
・株式会社ＧＳＩクレオス 有価証券報告書(2023年3月期)
・株式会社ＧＳＩクレオス 有価証券報告書(2022年3月期)
・株式会社ＧＳＩクレオス 有価証券報告書(2021年3月期)
・株式会社ＧＳＩクレオス 有価証券報告書(2020年3月期)
・株式会社ＧＳＩクレオス 有価証券報告書(2019年3月期)
・株式会社アダストリア 有価証券報告書(2023年2月期)
・株式会社アダストリア 有価証券報告書(2022年2月期)
・株式会社アダストリア 有価証券報告書(2021年2月期)
・株式会社アダストリア 有価証券報告書(2020年2月期)
・株式会社アダストリア 有価証券報告書(2019年2月期)
・株式会社ヤギ 有価証券報告書(2023年3月期)
・株式会社ヤギ 有価証券報告書(2022年3月期)
・株式会社ヤギ 有価証券報告書(2021年3月期)
・株式会社ヤギ 有価証券報告書(2020年3月期)
・株式会社ヤギ 有価証券報告書(2019年3月期)

・蝶理株式会社 有価証券報告書(2023年3月期)
・蝶理株式会社 有価証券報告書(2022年3月期)
・蝶理株式会社 有価証券報告書(2021年3月期)
・蝶理株式会社 有価証券報告書(2020年3月期)
・蝶理株式会社 有価証券報告書(2019年3月期)
・株式会社しまむら 有価証券報告書(2023年2月期)
・株式会社しまむら 有価証券報告書(2022年2月期)
・株式会社しまむら 有価証券報告書(2021年2月期)
・株式会社しまむら 有価証券報告書(2020年2月期)
・株式会社しまむら 有価証券報告書(2019年2月期)
・株式会社ワールドホールディングス 有価証券報告書(2023年12月期)
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・株式会社ワールドホールディングス 有価証券報告書(2021年12月期)
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・株式会社良品計画 有価証券報告書(2023年8月期)
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・H＆M-Group-Annual-and-Sustainability-Report-2022
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・2019-GPS-Annual-Report-Final
・2020-GPS-Annual-Report-Final
・2021-GPS-Annual-Report-Final
・2022-GPS-Annual-Report-Final